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2016-09空降营销总监的5种尴尬失误
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新上任的营销总监是一名海归MBA，在国内多家企业拥有中高层营销管理的经验，尤其是在营销理论和管理理论方面，在这家企业里更是显得出类拔萃。试用期间，就为公司提出很多需要改进的地方，并提出具体的改进意见，颇受公司董事长的喜受。于是，试用期刚刚过去一个多月，公司董事长就迫不及待地在公司领导会议上宣布了任命决定，并很快通过电子邮件的形式写信给各区域经理和一线业务人员，报告新的营销总监上任的好消息。
随之而来的水土不服，不但导致该营销总监处处得不到本部门甚至相关部门员工的支持，而且还有许多营销人员通过电子邮件或者亲自到董事长面前去告状。董事长清楚，空降兵要得到老员工的认可需要一段时间，于是就没有把这些话当成一回事，继续给营销总监适应公司环境和文化的机会。直到上任将近六个月的时间，营销总监已经完全失去了工作信心，一线营销人员也无法接受这样一位营销总监，在季度会议结束后，董事长找营销总监谈话，双方和平地分手，宣告空降营销总监失败。
总结其失败的原因，颇有些令人玩味。
过度急躁地切入营销团队
该营销总监一上任，洽好遇到在上海举办的一次全国性展会，该公司也去参展，公司各区域营销经理都会到场。董事长认为，这会是一个营销总监与区域经理们认识和相互交流的好时机，他相信凭借该营销总监的能力，完全可以通过这次展会的交流与沟通确立其在公司的地位。
由于董事长担心营销总监对于公司的营销运营等方面不了解，于是就派原营销总监现任CRM总监进行指导与配合，以便展会能够取得预期的效果。
在展会上，CRM总监显然并不愿意接受被调离营销总监岗位的现实，尽力展示其与客户和区域营销经理的良好交通系统和沟通能力，使新任营销总监处于非常尴尬的处境。CRM总监不但没有帮助营销总监与区域营销经理之间建立很好的沟通与交流的桥梁与纽带，反而处处显示出其在客户和区域营销经理中的无限权威。
营销总监显然对此看得非常清楚，于是就尽力地利用各种机会与区域营销经理进行沟通。因为他清楚自己在这家公司没有任何权威，于是就错误地认为，利用自己的海归身份、高学历、丰富的营销理论等知识和积累层面的东西来树立威望。后来，他甚至召集区域营销经理开会，阐述自己将要进行的改革思路，同时，为区域营销经理进行业务方面的培训和指导。由于其并不了解该公司的营销业务模式和产品知识，开会和培训的内容仅仅停留在理论层面，有的甚至并不适合在该企业应用。因此，随着营销总监与区域营销经理接触越深，这些人对他的反感和不满情绪越大。
这是空降兵职业经理人们普遍遇到的问题，在没有清楚新公司的业务时，就过早地涉及到具体业务内容，难免会出现纸上谈兵的情况，会错误地给团队成员一种反面的认识和印象。这种认识和印象一旦形成，扭转过来需要付出巨大的努力和较长的时间。
工作作风过于强势
从展会回来之后，营销总监显然意识到融入这支营销团队并不是件容易的事情。
随后，营销总监便开始逐渐适应着进入岗位角色，酝酿着进行改革。在此期间，他工作非常勤奋，不但亲自编制一些改革方案和措施，还积极出差到市场营销一线，期待通过自己在市场中的亲自调研，能够取得市场营销第一手材料，并能够了解各区域市场营销人员的结构和工作状态。
这样务实的工作作风很快取得了实效，他不但获得了不计其数的市场营销一线的材料，而且也实现了与一线营销人员的充分沟通与交流，基本上摸清了该公司的市场营销模式和客户的基本情况。这时，除了区域营销经理们尚对其有些不正面看法外，基层营销人员基本上认可了这位新营销总监。因此，包括区域营销经理们在内的一线营销人员开始将一些问题抛给他，希望通过新营销总监的工作，能够为本区域的市场营销工作扫清障碍。
得到市场一手材料，得到市场营销上出现的问题，营销总监满面春风地回到公司总部。他首先向董事长汇报了相关情况，并提出了需要协调和解决的问题。董事长也对营销总监的工作感到非常满意。紧接着，营销总监召集包括董事长在内的公司高层开会，用PPT的形式一一列举了影响市场营销的相关问题，几乎所有部门都有需要解决和改进的问题，尤其是原营销总监新任的部门CRM部，还有公司股东之一所主管的研发部和技术部，涉及到的问题更是非常多。在未与各部门负责人进行沟通之前，营销总监就做出要求各部门整改的时间表，并得到了改革心切的董事长的支持。可以预见，随后的日子里，该公司股东和CRM总监组成联盟共同抑制整改，整改时间表一推再推，始终未取得实质性进展。
过硬的工作作风和类似于美式的做事方法，导致许多空降职业经理人陷入办公室政治的漩涡，无法自拔。在不清楚空降公司的真正企业文化之前，全公司上下的有效沟通尤其重要。
批评过多工作无实质进展
经历了这样的事件，始终让营销总监无法理解，为什么自己提出对公司发展具有好处的建设性意见，却无法得到公司上下的支持、理解和帮助呢？
于是，在营销总监内心里确实有诸多需要改进之处，不仅仅是营销部门，还包括其他部门。他每天都被这些问题层层包裹无法自拔。久而久之，他的头脑里已经容不下公司好的方面，能够看到和想到的全是一些负面因素。
营销总监曾经尝试着去解决，但都是无果而终。然而，他在市场调研期间向一线销售人员许下的谎言就始终无法兑现。随着一线销售人员的一个个询问电话和电子邮件的到来和刺激下，营销总监终于决定向董事长提出帮助的请求。其实，董事长也在挖空心思地寻找解决的办法，关键是即使他亲自出面，许多部门也无法解决。
在一次中高层会议上，CRM总监提出了一个颇为各部门认同的说法。他说，董事长和营销总监都希望我们能够解决了这些问题，我们也的确正在努力地想办法解决这些问题，但是并不是所有问题都会立刻或者在一定时间内得到解决，也并不是所有问题今天解决了，以后就不会再出现其他问题。他认为，该公司并不是像一些人想象的那样，问题一大堆，如果像报告的那样，公司早都走向灭亡，也不至于走到现在。因此，他认为，问题需要一步步地解决，如果各部门都不存在这样那样的问题，公司还需要各个部门做什么？
谁知，这样的一种略有狡辩色彩的一席话却被糊涂的董事长听进心里去了。他想，你在我这里挣着别人几倍的年薪，却把我的公司说得一无是处，是�。绻业墓久挥形侍猓裁次一峄ǜ咝桨涯闱虢�？只知道找其他部门的责任，却不知道从销售部门本身找问题。显然，董事长的这番心理活动已经预示着营销总监的未来。
许多空降职业经理人太过于高傲，也因为他们拥有比别人更独到的慧眼，能够发现很多企业里面存在的问题，当他们尝试解决这些看似简单的问题时，缺乏话语权，决策者常常被一些颇有感情色彩的处理方式误导，很容易形成对于职业经理人产生只会挑毛病而不懂得弯腰做事的坏印象。
销售人员调整无所适从
这时，营销总监开始把精力放在营销部门内部的改革上面。为了能够保证其营销新政能够推行，他向人力资源部门申请了招聘计划，并对华北区域经理和内蒙区域经理进行调整。
具体调整是这样，招聘一名营销总监助理，负责代表营销总监与一线营销人员进行沟通，并收集一线市场营销人员的相关报告和报表；辞掉华北区域经理，在营销部门内部不予安排岗位；免去内蒙区域经理，调任市场部做内勤，并得到了市场经理的接收。任命公司新招聘的一名在公司实习一年的实习生为河北区域经理，内蒙区域经理暂时空缺。
这样的销售人员调整计划，只是营销总监对于个别人员的一种不满情绪的反应，并不是对于营销部门的人员设置进行的有针对性的调整。
通过相关人员的信息传播，很快这个人员调整计划就引起的轩然大波，甚至有老资格的区域营销经理致电营销总监，质问他为什么要这样做。由于缺乏这样的心理准备，在出现营销人员大面积波动的情况下，营销总监并未站出来给予积极的解释，从而导致公司上下对其极为满。
无论是销售人员还是其他任何人员，调整起来都要非常谨慎，许多企业员工都是多年一起工作建立起来的感情，一旦一个员工受到调整或辞退会招致大面积的反感情绪。空降职业经理人在水土不服的情况下，就采取这种极端的人员调整措施，显然并不明智。
急于改革激化矛盾
营销总监并未意识到公司其他成员对其的坏印象，但他却意识到，想要要求这些已经形成固有工作模式的高层管理者们配合他是不可能的事情，于是，职业素养较好的营销总监开始着手从营销部门进行改革。
先前，营销总监市场调研的材料发挥了作用，他提出了营销战略调整、制定切实可行的营销策略方案、对于营销部门的绩效管理方法进行调整、相关的薪酬和激励机制也进行调整等措施。专业的营销管理能力终于使其发挥了作用，大到营销战略，小到营销合同修改，他都重新进行了系统化地整合，形成了一套非常优秀的整合营销策划方案，准备进行改革。
如果这套方案拿出去销售给同类企业，或许会有几十万上百万元的价格。然而，在营销总监在该公司推行时这套营销方案时，遇到的阻力之大难以相像。他甚至还没有公布完整个方案，区域营销经理们就已经打断了他的讲话，七嘴八舌地提出不同意见，导致会议不得不提前进入讨论阶段。
那么，为什么这样一套好的营销策划方案却不能够得到区域营销经理们的认可呢？一是，其中很多做法改变了他们的工作习惯，在没有真正尝试之前，他们那种强烈的抵触情绪就不自觉地爆发了；二是，许多做法要求他们付出更多的精力，他们习惯于原有的工作付出方式，却不想额外付出更多的精力和努力；三是，很多做法触及到他们的利益，尽管通过努力会获取更大的利益，但他们并不关心更多的利益，而只关心眼前的利益能否保�。凰氖�，许多人的随众心理导致人云亦云。
这也是职业经理人常常犯的毛病。改革并不意味着一刀切。大家都记得，中国的改革开放一直以深圳为试验田，取得成功之后，再由东南部沿海逐渐推进到内地。其实，空降职业经理人完全也可以参照这样的改革模式。改革之初，选定一个试，在保障其利益的前提下，推行改革，取得成功，自然会得到其他人的认可，推行改革就变得容易。
结束语
和平分手，这位营销总监付出了很多的艰辛却没有换来应得的回报，该公司董事长的空降职业经理人计划被迫推迟。北京凯时营销策划公司策划专家利均先生认为，空降职业经理人的问题，有企业方面的因素，也有职业经理人本身的因素，要想能够顺利渡过磨合期，职业经理人要能够迅速融入公司的真正企业文化当中，不能急于求成，企业方面，要给予职业经理人有效的支持和帮助，并不是高学历有经验的职业经理人就能手到病除，他也要经过一段时间的学习、了解、适应和融入的过程，企业要派专门的人员给予辅导和帮助。
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